כמנהל הכספים לקחת ברצינות את העובדה הבדוקה בעשרות פרויקטים מוצלחים כי פרויקט ERP אינו פרויקט IT אלה פרויקט ארגוני ולקחת על עצמך להוביל את המהלך בחברה.

לאחר התהליך הממושך של בחירת סוג הפתרון, שכנוע ההנהלה בנחיצות הפרויקט, בחינה מדוקדקת של חברות האינטגרציה, ניתוח מעמיק של תקציב הפרויקט וחישובי כדאיות ובתום משא ומתן מתיש סוף סוף ניתן להתחיל בתהליך היישום וההטמעה.

למעשה רק עכשיו מתחילה העבודה האמיתית והיכולת להצליח בפרויקט מורכב כמו זה תלויה בעשרות גורמים שונים ומשונים שעל חלקם אין לך כמנהל הכספים אחריות ישירה.

אין בנמצא מתכון קסם להצלחה של פרויקט ERP, אולם אם תשמור על מספר כללי אצבע, הסיכוי שלך להימנות עם הרשימה של פרויקטי ERP מוצלחים תגדל.

1. Vanilla – לא רק טעם של גלידה
עליך לקבוע מה פילוסופיית ה ERP שלך. יישום ERP הוא קונפליקט מתמיד בין:
· התאמה מקסימלית לתהליכים העסקיים הקיימים, דבר הדורש פיתוחים ושינויים בחבילה שנבחרה,
· לבין היכולת להשתמש בשדרוגים ושיפורים עתידיים בחבילה הבסיסית, דבר הדורש הצמדות ל setup הסטנדרטי.
יש לקחת בחשבון שמערכת ה ERP תשמש את הארגון למספר שנים רבות. במהלך השנים יחולו שינויים טכנולוגיים ופיתוח של תהליכים עסקיים חדשניים. זכור, ביצוע פיתוחים ניכרים במערכת מהווה משכון העתיד לטובת הטמעה קלה יותר בהווה.
יש לקבוע תהליך ברור של אישור בקשות לפיתוחים. ההחלטה לבצע או לא לבצע פיתוח צריכה להתקבל על ידי רמות הניהול הגבוהות ביותר והחלטות אלה (במיוחד אלה הקוראות להיצמד לסטנדרט) צריכות לקבל גיבוי מלא מצד הדרג הניהולי בכדי לאפשר את קבלתם על ידי המשתמשים עצמם.

2. שיווק שיווק שיווק
כאיש כספים אינך בקיא ברזי השיווק, אבל הובלה של פרוייקט ERP חייב לכלול מרכיב "מכירתי". הפרויקט ישפיע על חלקים ניכרים בארגון ואף עלול ליצור פחדים והתנגדויות שונים ולא מתוכננים. כמוביל הפרויקט עליך לשווק אותו לארגון.
אל תירתע מלשווק את הפרויקט בכל כלי שיווק לגיטימי.
השתמש בצוות המכירות והשיווק של החברה. הם מומחי השיווק הזמינים לך והם גם מכירים היטב את החברה ואת הבעיות הייחודיות שלה.

3. לבנות את המערכת לצרכים עתידיים
אחת הטעויות הקשות בפרויקט ERP היא לבנות היום את המערכת שהחברה הייתה צריכה אתמול במקום את המערכת לה תזדקק מחר.
יש להבטיח את היכולת לגדילה-scalability. בניתוח התהליכים העסקים אותם מעוניינים ליישם תמיד לחשוב על אופציות ההרחבה והגדילה אליהן מכוונת החברה.

4. פארטו
גם כאן העיקרון הידוע עובד. יש לזהות עד חמישה תהליכים עסקיים משמעותיים שהתמקדות בהם במהלך היישום וההטמעה תיצור את הערך המוסף הרב ביותר לארגון.

5. הגדרת מבנה ארגוני וסט ספרי החשבונות
מערכת ה ERP כוללת מנגנון מורכב המשקף את המבנה הארגוני בכל התחומים : פיננסי, לוגיסטי, משאבי אנוש. לכאורה, הגדרת נתוני הבסיס של המבנה הארגוני פשוטה מאחר והיא אמורה לשקף את המבנה הפיזי של הארגון, וכסמנכ"ל כספים מבנה זה מוכר לך. אולם יתברר לך במהרה כי האפשרויות להגדרות המבנים הן כמעט בלתי מוגבלות. חלק גדול מהתהליכים העסקיים תלוי בהגדרה נכונה וכי הגדרת מבנה במודול מסוים משפיעה על התהליך העסקי במודולים אחרים.
צור מטריצה ברורה של המבנים הארגוניים השונים ודאג להבין את קשרי הגומלין ביניהם.
ספרי החשבונות (בדומה למבנים ארגוניים) כמו: ספר ראשי ובכללו התרשים החשבונאי, ספר תקציב, ספרי תמחיר וכד' , גם הם משפיעים באופן ישיר על תהליכי עבודה חוצי ארגון. הגדרת ספרי החשבונות היא תת פרויקט בפני עצמו, תת פרויקט זה יש (וניתן) להתחיל עוד לפני תהליך מימוש המערכת עצמה.

6. שימוש בגורמי יעוץ ובקרה חיצונים
עם כל הכבוד (ויש!) לא תוכל להכיל את המורכבות של הפרויקט ולהמשיך במשימות השוטפות ללא סיוע חיצוני.
יש לשקול להסתייע באחד או בשילוב של מספר גורמים:
1. רואי החשבון של החברה – מאחר ובכל מקרה תהליכי העבודה יבוקרו בעתיד, אין מניעה ואף רצוי ולשתף את המבקרים כבר בשלבי התכנון.
2. מנהל פרויקט PMO)) - ניהול פרויקט הוא מקצוע. מומלץ לשכור מנהל פרויקטים מקצועי ובעל ניסיון שיהיה אחראי על כל ה"ביורוקרטיה" שכולל פרויקט בסדר גודל כזה. בין היתר לנושאים כמו : ניהול לוחות הזמנים, מעקב אחר ביצוע משימות וניהול התקציב באופן שוטף.
3. יועץ ארגוני – כאמור, מדובר בפרויקט ארגוני. הצלחת הפרויקט תלויה באופן הדוק ביכולת להנחיל את השינויים שתצור הטמעת המערכת ויכולת זו תלויה בקבלת השינויים על ידי העובדים.
4. יעוץ צד ג' – לא מן הנמנע לשכור שירותים של יועץ ERP מומחה בלתי תלוי שישמש יד ימינך אל מול האינטגרטור. מדובר בהוצאה נוספת אולם היא עשויה לחסוך רבות במהלך הפרויקט.

7. לא לדלג על שלב הבדיקות
בפרויקט ERP או פרויקט של יישום תוכנת מדף כלשהי, נראה לכאורה כי שלב הבדיקות אינו קריטי כמו במקרים של פיתוח תוכנה באופן עצמאי. תפיסה כזו היא טעות קשה.
עליך לזכור כי מערכות ה ERP כיום מכילות עשרות אלפי אפשרויות להגדרה (ללא צורך בפיתוח). חלק ניכר מהגדרות אלה תלוי בהגדרות חוצי מודולים שבוצעו על ידי צוותים שונים.
למרות התנגדות שתחווה מצד צוותי היישום עמוד על כך כי לצורך סבבי הבדיקות יוקדש הזמן המתאים. אם בחרת להשתמש בבודק חיצוני, וודא כי הוא בלתי תלוי לחלוטין באינטגרטור.

8. תיעוד תיעוד תיעוד
כ CFO כבר יצא לך שם של רודף בקרה ורישום. נצל מוניטין זה ואל תוותר לאף אחד מהצוותים על הדרישה לתעד באופן מסודר, מאורגן ועדכני את כל ההחלטות, האפיונים, ההגדרות והפיתוחים עליהם עבדו במהלך הפרויקט. תיעוד טוב יכול לשמש עוד שנים רבות. בדוק אפשרויות להשתמש ביישומים ייעודיים לניהול התיעוד בפרויקט.

9. לו"ז לו"ז לו"ז
פרויקט ERP הוא תהליך כואב ויקר לארגון. דאג לקצר אותו לזמן המינימלי האפשרי. כל חריגה מלו"ז יש לה משמעות כספית וארגונית וככל שהפרויקט נמשך גדל הסיכון להצלחתו. לאחר קביעת לוחות הזמנים וודא כי צוותי העבודה עומדים בהם. יש לזכור שפרויקט ERP אינו לינארי דווקא ומספר תהליכים התלויים זה בזה מתרחשים במקביל. הסתייעות ב PMO לשמירה על לוחות הזמנים תסייע לך.

10. עקרון Keep It Simple, Stupid - KISS
אולי העיקרון החשוב ביותר ובודאי אחד הקשים ביותר ליישום בעולם מערכות המידע.
לא קל למצוא את הפתרון הפשוט ומה שפשוט לאחד עלול להתגלות מסובך לאחר, למשל פתרון פשוט ליישום (מבחינה טכנית) לא יתקבל על ידי המשתמשים (ואז הטמעתו תהיה מסובכת).
אחד הכלים להתמודד עם אתגר זה הוא לצמצם את אפשרויות הבחירה. דרוש מהצוות הרלוונטי להציג לא יותר משלוש חלופות שונות ומתוכן נסה לאתר את הפשוט ביותר (זה לא פשוט.....)