בארגון מתקדם יחידת ה-IT היא אחת המשמעותית להצלחתו, כאשר היא מהווה ארגון שירותים לכל דבר, שלקוחותיו הם עובדים ומחלקות שונות. לקוחות כיום, מפתחים את סט הציפיות לרמת שירות מתקדמת כפי שפגשו בה במגוון תחומים, לאו דווקא בתחום הטכנולוגי, בין אם מדובר בציפיות שירות של קבלת מענה מהיר, עמידה בלוחות זמנים מהירים, יחס מכבד ומקצועיות. ככל שעולם השירותים מתקדם, כך גם על יחידת ה-IT בארגון להתקדם ולהפוך לארגון שירותים מצוין. הרעיון מאחורי גישות ניהוליות מתקדמות של ארגוני שירות הוא למנף יכולות וביצועים של מוצרים ושירותים לכדי הצלחה עסקית של הלקוחות. אחת מן הגישות הללו, שהפכה נפוצה מאוד בקרב ארגוני שירותים היא "ניהול הצלחת הלקוח". גישה זו מתאימה מאוד גם לשימוש על ידי יחידות IT מול הלקוחות הפנימיים.

המתודולוגיה החדשנית הזו למינוף ההצלחה העסקית של הלקוח נקראת "Customer Success Management) "CSM) ורומזת לתפיסת עולם שירותית בה מתקיים איחוד אינטרסים של הספק עם הלקוח, במקרה שלנו איחוד אינטרסים בין יחידת ה-IT בארגון לבין היחידות האחרות בארגון שהן לקוחותיה. מדובר בגישה פרואקטיבית במהלכה יחידת ה-IT יוזמת פעולות בזמן המתאים על מנת שהלקוחות שלה יצלחו בעבודתם. פעילות יזומה זו טומנת בחובה תובנות עסקיות המאפשרות ללקוחות ליהנות מביצועים טובים יותר ולקבל החלטות עסקיות נבונות.

לפי גישת ה-CSM, את הערך בהצלחת הלקוחות הפנימיים ממוצרי ושירותי ה-IT מודדים לפי 3 יעדים: היעד הראשון קשור להתנהגות הלקוח המתייחס להרחבה והעמקה של השימוש במערכות המידע. היעד השני קשור לתפיסת הלקוח, דהיינו הבטחת עמדותיהם החיוביות של הלקוחות כלפי מוצרי ושירותי ה-IT. היעד השלישי קשור לאינטראקציות בין הספק ללקוח כאשר המטרה היא להפחית את כמות הקריאות, את המאמץ המושקע מול ה-IT מצד הלקוח ואת אובדן הערך שהן גוררות.

היחסים בין יחידות ה-IT לבין לקוחותיהן בעידן של מרכזיות הלקוח הפכו למורכבים יותר מתמיד. ראשית, כללי המשחק השתנו. כיום אנו נתקלים יותר ויותר ביחידות עסקיות ואגפים פנימיים בארגון הפועלים באופן עצמאי בהקשר לטכנולוגיות מידע, שירותי ה-IT חשופים יותר לתחרות מול ספקים חיצוניים או יוזמות עצמאיות של יחידות אחרות בארגון שלוקחות אליהן את המושכות לידיים ולמעשה מספקות לעצמן פתרונות טכנולוגיים ועובדים שמביאים ולוקחים את הציוד שלהם מהבית. שנית, חל שינוי בארגון ומבנה יחידת ה-IT, חלקים משמעותיים ניתנים במיקור חוץ, ברוב המקרים מדובר ביחידת outsourcing, ישנה עלייה בשימוש בפרילנסרים בתחום מערכות המידע וכן מעבר לשימוש בתוכנה כשירות SaaS ובענן. לבסוף, הלקוח הפנימי כיום בקיא בתחומי ה-IT, הוא מגיע עם "ציפיות מהבית" וחשוף באופן שוטף למידע מארגונים אחרים. לאור זאת, נראה כי יחידת מערכות המידע לא יכולה להרשות לעצמה להסתפק בניהול איכותי של המוצרים והשירותים שלה, אלא עליה להתמקד בהצלחת הלקוח להפיק ערך מהמוצרים והשירותים שלה. הבחנה זו עשויה להיראות מינורית אך מדובר בשינוי פרדיגמה שמשמעותו שינוי מהותי בהתנהלות יחידת ה-IT. מדובר במעבר מגישה של מיקוד במוצר לגישה של מיקוד בלקוח. בעוד שיחידות ה-IT שמות כיום דגש על שיפור יכולות המערכות והשירותים שלהן הן אינן מגדירות את הביצועים שלהן במונחים של ביצועים ותועלות שמפיקים הלקוחות מאותן מערכות ושירותים. הבנה של צורכי הלקוח הפנימי ושל התועלות שהוא מפיק מהמערכת, יעצימו את ה-IT ויאפשרו ללקוחות הפנימיים להשיג את מרב הערך מהטכנולוגיה. כך יחידת ה-IT תצליח למצב עצמה כשותף עסקי.

שלא כמו תפיסות מסורתיות שרואות את לקוח ה-IT כמשתמש יחיד, כאינדיבידואל, בגישת ה-CSM ישנה חשיבות רבה בהגדרת מיהו "הלקוח". הלקוחות הפנימיים לפי גישת ה-CSM מוגדרים כיחידה או קבוצה שמפיקה תועלת משימוש בסט מוצרי IT מסוימים. למשל, היחידה יכולה להיות מקבץ של משתמשים, אדמיניסטרטורים, משתמש ראשי ומנחים שיש להם פעילות המפיקה תועלת משותפת. הגדרה זו של הלקוחות וניהולה כישות המשמעותית הוא כלי מרכזי ב-CSM וילווה את יחידת ה-IT ביישום המהלך של ניהול הצלחת הלקוח.

כלי נוסף על פי גישת ה-CSM הוא שימוש במחזור חיי לקוח. נהוג להשתמש בשלבים הבאים כמייצגים את מחזור החיים. בשלב ה-"onboarding" המוצר רק נחשף ללקוח, הוא מתנסה בו, מתרשם ממנו ולומד להכירו. שלב זה יכול לכלול את שלב ההטמעה או שניתן להגדיר שלב הטמעה כשלב נפרד. לאחר מכן, בשלב ה"adoption" הלקוח, כישות המורכבות ממספר עובדים, הופך למשתמש במערכת באופן שגרתי, התועלות מן המערכת עבורו גדלות ולמעשה מתקבל כאן הערך העסקי הראשוני מן המערכת ומהשירותים. בשלב זה, לפי גישת ה-CSM, על יחידת ה-IT לעקוב ולבחון האם השימוש במערכת מופחת או שמתרחשת עלייה בכמות הקריאות, שכן אם כבר בשלב זה הערך עבור הלקוח לא מתורגם לתועלות עסקיות התוצאה תהיה אכזבה מצד הלקוח מה שבסופו של יום יוביל לנטישתו את המוצר. בהמשך, על יחידת ה-IT לשאוף לקדם את לקוחותיה לשלב הבא, שלב ה-"growth", השלב בו הלקוחות מרחיבים את השימוש במערכת, עושים שימוש במודולים ויכולות נוספות, למשל שימוש בניתוחים אנליטיים מתקדמים או ביכולות המבטאות תועלת עסקית ושיפור ביצועים. התקדמות לשלב זה יכולה להתבטא גם בגידול בכמות המשתמשים בקרב הלקוח. שלב ה-"decline", שלב הדעיכה, עשוי לבוא לידי ביטוי בירידה בשימוש ובזניחה של יכולות. איתותי דעיכה יכולים להצביע על צורך בפתרון חדש, בהגדרת דרישות חדשה, בצורך בשדרוג או אף על שימוש במוצר תחליפי. כחלק מהפעלת CSM תפקיד יחידת ה-IT הוא להגדיר מהם הסימנים המזהים של כל לקוח, לכל שלב ב"מחזור חיי לקוח" וכיצד יש להניע אותו לשלב הבא.

בנוסף לאמור לעיל, כלי מרכזי ב-CSM הוא "health score" לפיו כל לקוח מקבל ערך כמותי המספק אינדיקציה בנוגע להצלחתו מבחינת ה-IT. מדדי ה"health score" בדרך כלל מספקים אינדיקציה בת 3 רמות: ירוק, צהוב ואדום, לפיה הפעילים במסגרת ה- CSM ביחידת ה-IT יכולים להגיב בפעולות וביוזמות בזמן אמת על מנת לשפר את מצב "בריאותו" של הלקוח. לדוגמא, צוות ניהול סיכונים תפעוליים יוגדר במצב בריאות "צהוב" לאור הפחתה בפעילותו של משתמש ראשי במערכת או עקב ריבוי בפניות לשירותי התמיכה של ה-IT. לקוח אחר, צוות האמון על שיבוץ טכנאים יימצא במצב "אדום", זאת לאור אי הרצת תכנון חודשי במערכת וקבלת משוב שלילי בשאלה על התועלת העסקית המופקת מן המערכת. אם כן, לאחר הגדרה של רמת הבריאות של הלקוחות מנהלי הצלחת הלקוח ביחידות ה-IT יכולים לזהות על פי מדדים והתראות לקוחות פנימיים שזקוקים לתשומת לב וכך לתעדף פעולות שישיבו את הלקוח לבריאות טובה ואף להניעו לשלב מתקדם יותר במחזור החיים.

לניהול הצלחת הלקוח הפנימי קיימים שימושים רבים ותועלות רחבות היקף החל משיפור תהליכי הטמעה, ועד לחישוב הערך העסקי של יחידת ה-IT. בתוך כך, יחידת ה-IT יכולה לזהות לקוחות לקראת צמצום השימוש או נטישה מוחלטת של מערכת, לזהות חסמים לאורך תהליך ההטמעה של המערכת וכן לספק הערכות בנוגע לשאלה מה יהיה היקף האימוץ. בעלי תפקידים ב-IT יכולים לנקוט בפעולות פרואקטיביות ולזהות צרכים ופערים במוצר, בהדרכה, בתמיכה ובמוצרים משלימים. יתרה מכך, מנהלי ה-IT יכולים לזהות משתמשי מפתח, מאמצים מוקדמים ולאתר יחידות לצורכי פיילוטים. השימוש ב-CSM יתרום לתכנון משאבים באמצעות חיזוי הביקוש לרישיונות, להדרכה ולתמיכה שוטפת. על יחידת ה-IT להעמיק בהבנת המטרות העסקיות של הלקוח הפנימי ובהתאם לכך תספק לו מידע, ייעוץ וכך תנהל דיאלוג פורה עם ההנהלות השונות של יחידות בארגון.

בדרך ליישום התפיסה בארגון

בבסיס השיטה שימוש במקורות מידע לגבי הלקוחות והשימוש שהם עושים במערכות ושירותי המידע. על כן, מיפוי והגדרת המידע שישמש לניהול הצלחת הלקוח הוא צעד מפתח להטמעת השיטה. נתונים אלה כוללים בדרך כלל: מדידת השימוש במוצר על פי מגוון הפונקציות שבשימוש, זמן שהיית הלקוח במערכת, תדירות כניסה, מהן הפעולות הספציפיות שמבצע הלקוח באמצעות המערכת, באילו פיצ'רים ומודולים עורך שימוש ומה התועלת שמופקת (לפי ניטור של תמצית התועלת). כמו כן נתונים כגון עד כמה הלקוח מנצל את שירותי ה-IT, למשל בדיקה אודות ניצול מספר רישיונות המערכת ביחידה. מקור נוסף באמצעותו ניתן ליישם CSM הוא באמצעות עריכת משובים רציפים בעקבות אירועים בנוגע לעמדת הלקוח לגבי המערכת והתועלות שבה. מקור מידע נוסף הוא היקף וסוג הפניות לתמיכה ולשירותים משלימים אחרים.

האתגר העומד בפני יחידות ה-IT הוא לעבור מגישת מיקוד מוצר לגישת מיקוד לקוח. מתודולוגיית CSM מסייע למעבר זה וממצבת אותה כשותף עסקי ולא רק כספק שירות. הצלחת הלקוחות היא קריטית להישרדותה של יחידת ה-IT, להפיכתה לגורם המשפיע על ההצלחה העסקית ולאיחוד באינטרסים של יחידת ה-IT והיחידות האחרות.